Das steckt hinter Tech-Lead, Product-Lead und People-Lead

Zuständig für einen „effektiven, effizienten und agilen Software­entwicklungsprozess“ ist laut Jobprofil beim Wiener Unter­nehmen Tricentis ein VP Engineering. Die 2007 gegründete Firma entwickelt Softwaretest-Tools, die Geschäftskunden bei agilen Prozessverbesserungen etwa nach Devops unterstützen sollen. Das Startup Enginsight aus Jena, das IT-Sicherheitslücken bei Produktionsbetrieben aufspürt, stellt künftigen Mitarbeitern in Aussicht: „Du arbeitest mit neuesten Technologien in einer agilen Arbeitsatmosphäre“ und wirbt: „Nirgendwo sonst erhältst du so schnell Verantwortung.“

Stellenausschreibungen wie diese zeigen, wie sich Tech-Teams heute organisieren: agil und mit hoher Eigenverantwortung. Schon vor Jahren machten sich die ersten IT-Abteilungen auf, um mit neuen Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban, Devops & Co. auf die sogenannte „Vuca-Welt“ zu reagieren, die durch steigende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Ambiguität geprägt ist. Das heißt konkret: sich auf kurzlebige Trends einzustellen, rasante technologische Entwicklungen zu nutzen, um komplexe Produkte und Services auf den Markt zu bringen. Denn mittlerweile lastet auf den IT-Abteilungen, früher als ungeliebte Kostenstellen kurzgehalten, ein enormer Druck: Sie tüfteln für ihre Unternehmen an innovativen Geschäftsideen und damit, so die Hoffnung, an zukünftigen Gewinnbringern. Routine spielt demnach für Tech-Teams gerade in der Softwareentwicklung kaum eine Rolle, vielmehr sind sie auf kreative Ansätze und innovatives Denken angewiesen. Das macht auch ihre Steuerung zu einer besonderen Herausforderung.

Klassische, hierarchisch geprägte Führungskonzepte stoßen hier an ihre Grenzen, ist der Hamburger Transformationsberater Benjamin Wiedenmann überzeugt: „Die IT hat mittlerweile selbst in kleinen Unternehmen einen fundamentalen Stellenwert, was die Anforderungen an Führungskräfte deutlich verändert. Denn die Tech-Talente sind rar – und deshalb in der macht­vollen ­Position, ein Leadership-Konzept einzufordern, das ihnen viel Autonomie gibt“, sagt Wiedenmann, der für das Beratungsunternehmen Kommitment Startups sowie Großkonzerne im Wandel begleitet. Er beobachtet in erfolgreichen Tech-Teams eine Verteilung der Führungsaufgaben – nach den zentralen Komponenten im Entwicklungsprozess: Technologie, Produkt und Prozess sowie Personal. Unternehmen fänden dafür unterschiedliche Titel wie Tech-Lead, Product-Lead oder People-­Lead. Zu solchen Teamrollen werde bereits seit den 1950er-Jahren geforscht, sagt Michael Busch, der am Institut für Management und Leader­ship Development der FH Wiener Neustadt lehrt. In der heutigen Arbeitswelt sei das Thema aktueller denn je, ständig kämen neue Titel und Positionen hinzu.

Die Diffusion der Führungsaufgabe: Dieses neue Verständnis bringt laut Wiedenmann enorme Vorteile. Es ermögliche flache Hierarchien selbst im Großkonzern und reduziere den Druck auf die Führungskräfte: „In der heutigen Vuca-Welt werden auch die Entscheidungsprozesse und die damit verbundenen Rollen­bilder komplexer. Kommunikator, Verhandler, Stratege: Eine ­Person kann nicht auf alle gleich gut passen“, sagt der ehemalige Change-Manager des Versandhändlers Otto. Erfolgreiche Tech-Teams ­haben laut Wiedenmann meist früher als andere Abteilungen damit begonnen, den Zwiespalt zwischen teils inkompatiblen Rollen aufzulösen – und profitieren heute von einem Vorsprung.

Den Ursprung bilden agile Methoden, die in den vergangenen Jahren einen regelrechten Hype in IT-Unternehmen erfahren haben, erklärt Arbeits- und Organisationspsychologin Anne Maigatter, die an der Hochschule für Angewandte Psychologie im schweizerischen ­Olten zu Erfolgsfaktoren bei Scrum-Teams geforscht hat. „Die Methode zielt genau darauf ab, dass sich die Teammitglieder die Führung aufteilen, spezialisiert jeweils nach den einzelnen Aspekten des Entwicklungsprozesses“, sagt ­Maigatter.

So funktioniert Scrum auf Tech-Teams übertragen: Für die Technologie ist allein das Entwicklerteam zuständig. Ein Tech-Lead ist zwar laut Transformationsberater Wiedenmann im Rahmen­werk nicht vorgesehen, eignet sich aber gerade für größere Gruppen, um Entscheidungen etwa über die Softwarearchitektur zu moderieren. Das Entwicklerteam darf und soll Aufgaben ablehnen, wenn sie nicht klar beschrieben sind. Für die Formulierung und Priorisierung der Aufgaben ist der sogenannte „Product-Owner“ zuständig, der allein im Kontakt mit Kunden steht. Der Scrum-Master wiederum agiert als Coach für das gesamte Team: Moderiert und strukturiert die Meetings und vermittelt als Vertrauensperson bei Konflikten. „Product-, Process- und People-Lead sind bei Scrum klar abgegrenzte ­Führungskomponenten, die sich auf mehrere Personen verteilen“, sagt Wiedenmann.

Mehr dazu: Was macht eigentlich ein Scrum-Master?

Ein auf den ersten Blick übersichtliches Konzept, das allerdings einige Fallstricke hat, wie etwa der Bochumer IT-Sicherheitsspezialist G Data Cyber Defense feststellen musste. Sieben Jahre ist es her, dass dort die ersten Teams mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban & Co. loslegten. G Data nimmt für sich in Anspruch, Erfinder der Antiviren-Software zu sein – und Vorreiter in Sachen innovativer ­Arbeitsorganisation. Heute ist das Unternehmen mit 500 Mitarbeitern und 30 agilen Teams dabei, die Erfahrungswerte auf die gesamte Organisation zu übertragen. Eine wichtige Lehre: Schon bei der Zuteilung der Rollen kann ­einiges schiefgehen, wie Alexander Burris erklärt.

Er begleitet den Wandel bei G Data seit den Anfängen und arbeitet mit seinem Team Mobile Research nach der Scrum-­Methode etwa an Apps für die Smartphone-Sicherheit. „Wir ­hielten es zu Beginn für eine gute Idee, einen unserer Entwickler zum Scrum-Master zu ernennen. Die Entscheidung war katastrophal“, sagt Burris im Rückblick. Der Grund: Rollenkonflikte waren vorprogrammiert.

Denn Scrum-Master können am besten aus einer neutralen ­Position heraus wirken. Wer als Entwickler aber eben noch mit der technischen Umsetzung beschäftigt war und längst ­seinen Platz im Team hat, gerät schneller zwischen die Stühle als ­jemand von außen, warnt Burris. Die Konsequenz bei G Data: Die Scrum-Master rotieren nun über mehrere Teams und ganze ­Unternehmensbereiche. „Das ist großartig, weil sie immer ­wieder neues Wissen und Erfahrungswerte einbringen“, sagt Burris, der als Product-Owner für die Mobile Threat Detection zuständig ist.

Wie bei G Data tauchten in vielen Unternehmen Konflikte bei der Zuteilung der Rollen auf, beobachtet ­Organisationspsychologin Maigatter. Ein folgenschwerer Irrtum sei beispielsweise, die steuernden Scrum-Rollen mit der klassischen Chefrolle gleichzusetzen. „Die Scrum-Master legen einen Spagat hin: Einerseits sind sie als einfühlsame, möglichst urteilsfreie Vermittler gefragt, die für gegenseitiges Verständnis sorgen und die Teams damit zum Fliegen bringen“, sagt die Wissenschaftlerin. Andererseits seien sie in Meetings als strikte Prozesshalter gefordert, die auch Grenzen setzen müssten. Das Aufgabenspektrum lasse schnell an die traditionelle Führungskraft denken –, diese Rolle ist laut Maigatter bei erfolgreichen Scrum-Teams aber klar separiert. Denn: „Wenn der Scrum-Master auch darüber entscheidet, wem gekündigt wird, dann überlegen sich die Mitarbeiter genau, ob sie Fehler zugeben.“

Die Erfahrung hat auch Ulrike Kerkmann gemacht, die zu den 20 Scrum-Mastern bei G Data gehört. Um sie effektiv arbeiten zu lassen, etwa an dem internen Fortbildungsprogramm Cyber-­Defense-Academy, ist sie im Organigramm direkt unter der Geschäftsführung angesiedelt. „Wir müssen raus aus den herkömmlichen Abhängigkeiten, um als neutrale Vertrauenspersonen wahrgenommen zu werden“, erklärt Kerkmann. „In der Rolle geht es nicht darum, die Entscheidungsmacht zu haben. Vielmehr geht es darum, die Menschen in der Kommunikation zu unterstützen, um sie in Ihrer Selbstorganisation zu fördern.“ Als wichtige Hilfestellung nennt sie das Konzept der lateralen Führung: ohne disziplinarische Weisungsbefugnis auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern zu arbeiten.

Wie die traditionellen Führungspositionen in das System inte­griert werden, ist laut Arbeitspsychologin Maigatter ein entscheidender Erfolgsfaktor. „In der agilen Welt sind die klassischen ­Führungskräfte weiterhin extrem wichtig, weil sie die finanziellen und personellen Entscheidungen für die Teams treffen“, sagt die Agile-Forscherin. Ihr Fazit: Die modernen Chefinnen und Chefs treiben Innovationen ­voran, indem sie sich nicht etwa in die Scrum-Master-Rolle drängen, weil sie weiter in vorderster Reihe mitreden wollen, sondern sich auf ihre Kernaufgaben zurückziehen: Know-how mittels kluger Personal­entscheidungen zu stärken, Geld in die richtigen Pipelines zu schicken und den Überblick zu behalten.

Aus dem Grund sind klassische Führungspositionen auch bei G Data keineswegs abgeschafft. Alexander Burris ist ursprünglich aus der Teamleiterrolle heraus zum Product-Owner geworden, was seiner Erfahrung nach gut vereinbar ist. Sein Job ist formell unter dem globalen Chef der Forschungs- und Entwicklungsabteilung aufgehängt. „Es braucht ja noch jemanden, der die persönliche Weiterentwicklung eines Product-Owners im Blick behält“, sagt Burris. Den Führungskräften komme in der agilen Welt besondere Verantwortung zu, zum Beispiel: die Werte zu vertreten und sich für die neue Arbeitsweise einzusetzen. Doch wie müssen sich erfahrene Chefinnen und Chefs dafür verändern?

Mit Leadership-Qualitäten im Tech-Umfeld setzt sich ­Catherine Bischoff intensiv auseinander. Als Chief Relationship Officer des Business-­Clubs Factory Berlin hat sie ein Mentoring-Programm für Gründerinnen ins Leben gerufen. Als wichtigsten Punkt für die persönliche Entwicklung nennt sie Ver­trauen. Ihr Appell an Führungskräfte: „Umgebt euch mit sehr guten Leuten und dann verlasst euch auch auf sie.“

Vertrauen und Empathie werden für Personalverantwortliche generell wichtiger. Ebenso: Achtsamkeit für sich und das Team sowie die Fähigkeit zur Reflexion der eigenen Kommunikation und Verhaltensweisen. Für die traditionellen Führungsrollen im Tech-Bereich, die die disziplinarische Macht behalten, dürften aber besonders Fragen der Personalentwicklung an Bedeutung gewinnen, sagt Transformationsberater Wiedenmann: „Sobald die klassischen Führungskräfte keine inhaltliche Verantwortung mehr tragen, können sie sich viel befreiter darum kümmern, die Mitarbeiter zu entwickeln – möglicherweise sogar größere ­Gruppen leiten als bisher.“

Kluge Personalauswahl statt Prozesseingriff: Hier haben Entscheider in vielen Unternehmen noch aufzuholen, sagt ­Alexander ­Schlomberg, Mitgründer des Berliner Startups Expertlead. Die 2018 gegründete Firma ist der optimalen Zusammensetzung von Tech-Teams auf der Spur – und hat daraus ein Geschäftsmodell geformt. Konkret vermittelt Expertlead spezialisierte IT-Selbstständige in Softwareentwicklungsprojekte für eine ­Periode von drei bis sechs Monaten, darunter Entwickler, UI- und ­UX-Designer, Datenanalysten sowie technische Produkt- und Projektmanager. Die zu besetzenden Positionen reichen vom Softwareentwickler bis zum Interims-CTO – mit ganz unterschied­lichen ­Anforderungen.

Dass es beim Rollen-Fit auf die Details ankomme, sei einigen Unternehmen noch nicht bewusst, sagt der Expertlead-Chef. „Viele unterscheiden in der Ausschreibung nur zwischen Team-Lead und Teammitgliedern, wir fragen dann genauer nach“, erklärt Schlomberg. Zum Beispiel benötige ein Technologiechef weniger Programmierfähigkeiten, dafür ein besseres Gefühl für die Komplexität und den Aufwand hinter bestimmten Aufgaben, führt der Expertlead-Gründer aus.

Boost für autonome Tech-Teams entsteht so einerseits durch genaues Matching, andererseits durch radikale Schritte der ­Chefinnen und Chefs: Im Idealfall bringen sie genug Selbst­reflexion mit, um sich und ihre Rolle infrage zu stellen. Wie vor sechs Jahren beim IT-Dienstleister Schiffl in Hamburg – zunächst aus der Not heraus. Zu dem Zeitpunkt war die hohe Fluk­tuation eines der größten Probleme, wie Geschäftsführer Hermann ­Behnert im Rückblick erklärt: „Uns fehlte der kooperative Umgang miteinander. Deshalb wollte die Firma die kommunikativen Mitarbeiter stärken, um das Hauen und Stechen zwischen den Abteilungen zu beenden“, erläutert der 34-Jährige.

Eingeführt wurde die Rolle der Team-Leader, die den Kultur­wandel in der Firma vorantreiben sollten. Die Wahl fiel auf Kommunikations­talente, die bis dato höchstens zufällig aufgefallen waren. So rückte auch Behnert auf seine heutige Position als einer der beiden Geschäftsführer bei Schiffl: Vom Techniker am Helpdesk zum Verantwortlichen für 150 Mitarbeiter. Das seit 35 Jahren inhabergeführte Unternehmen hat seine traditionelle Rollenverteilung auf den Kopf gestellt.

Heute tragen auch einzelne Teammitglieder mehr Verant­wortung: Konkret organisieren sich die Mitarbeiter in Klein­gruppen aus fünf bis zwölf Personen, jeder hat einen Fachbereich, für den er innerhalb der Gruppe eigenverantwortlich Expertenrunden zusammenstellt. „Fachwissen ist ein sicheres Terrain. Der Fokus auf eigene Kompetenzfelder motiviert, bei Veränderungen mitzuziehen“, sagt Führungskräfte-Coach Michael Rinschen, der Schiffl in der Neuorganisation beraten hat. Die Effekte sprechen laut Geschäftsführer ­Behnert für sich. „Es ist erstaunlich, wie wenig die Teams heute gesteuert werden müssen“, resümiert er. Und: Seit drei Jahren habe niemand mehr gekündigt.

Dieser Artikel erschien ursprünglich in der t3n 60 Hier findest du die neuesten Magazin-Ausgaben und hier unser Archiv.